第一次機構調整

我們萬達集團在去年5月做出了非常重要的決定，做出了關于調整萬達集團產業結構的決定，經過董事會和集團高層的反復討論，最終明確了以住宅和商業房地產開發作為集團發展的支柱產業，并對其他產業做了調整。

集團的這次戰略調整會議，相當于集團發展史上“遵義會議”，意義重大，為集團發展制定了正確的戰略目標，會決定我們走向光明前景，集團將會出現大跨越式的發展。

——2001年年會講話

第二次機構調整

2005年，集團決定把購物中心作為萬達今后一段時間內發展的第一支柱產業。根據這個戰略思想，需要對原有的架構進行改革。集團經過了很長時間的醞釀，半年多時間內開了5次總裁會議，來討論怎么調整，最后下定決心，在12月份的時候，撤并了原有的三級管理機構，把整個集團調整為16個部，直接對各地公司實行扁平化管理。

——2005年會講話

第三次機構調整

2010年7月開始，萬達集團進行了歷史上最大規模的一次機構調整。一是集團和商業地產總部機構徹底分設。以前雖然財務等部門分開了，但沒有分徹底，還有交叉，從去年底開始，徹底實現人、財、物、事分離。二是商管和院線機構調整。改變原有二級管理模式，增設區域公司，按照“做實區域、弱化單店”的模式，實施機構調整，變成為總部、區域公司和單店三級管理模式，真正實現連鎖經營。三是項目管理分成南、北區。

第一次機構調整明確了萬達要轉型做商業地產；第二次機構調整明確了以商業地產為萬達的核心業務；第三次機構調整，為萬達實現實業、資本兩條腿走路，為企業長遠發展打下堅實的組織基礎。

——2010年年會講話

產業鏈

中國沒有一個規劃設計院能夠把商業中心從結構、建筑到機電全部做完，也沒有一個規劃設計院敢把五星級酒店從建筑、裝飾到機電全都包下來，而萬達可以搞。沒有一個公司敢在全國承接連鎖商業管理的，而我們的商管公司可以。正是這些唯一加在一起，就形成了一個國內唯一具有完整產業鏈的商業地產發展商。從規劃設計到建造開發到租售管理我們都做了，具有一個完整的產業鏈，形成萬達獨有的一種競爭優勢。這個優勢最核心的體現就是萬達能獲得好項目，項目自找上門。而且萬達這種低成本獲得項目，本身就是對現在市場做出的一種貢獻，起碼萬達沒有囤地，萬達沒有抬地價。

——2007年年會講話

商業資源

萬達現在有“7+1”這種緊密型主力店合作伙伴，我只要店建在哪兒，這幾家都必須去，不去就罰款；還有一批跟著我們走的中小商家。萬達基本可以說無論在哪兒建店，租戶是不愁的，別的企業有這個嗎？

——2007年年會講話

總部遷京

為了適應全國發展和國際化發展戰略，集團2008年年初決定奧運會后將集團總部管理中心遷移到北京。在周密的安排組織下，管理中心遷移非常順利。

萬達集團這次搬遷不僅實現了企業從一個地方城市向首都的遷移，也不僅是由普通辦公樓到甲級寫字樓的提升，更重要的是展示了萬達集團成為世界級大企業的決心，萬達事業從此邁上了一個新臺階。

——2009年半年會講話

逆勢進取

萬達集團從2008年四季度開始，決定“反向思維，逆勢進取”。去年四季度買了5塊地，今年上半年，又新發展包頭、呼和浩特等10個項目，僅用半年時間就完成年初預定的目標。這些項目絕大部分位于城市核心地段，升值潛力巨大。因為是逆勢進取，地段非常好，價格卻不貴，平均樓面地價比正常時低一半，為今后獲得高額利潤打下了基礎。而且在經濟最低潮時拿地，政府還感謝萬達，認為萬達是來幫忙，會永遠記住萬達。

這一輪經濟調整，萬達準確把握中國經濟發展趨勢，搶占先機，走出與眾不同的道路，企業實力劇增，為今后幾年發展奠定雄厚物質基礎。正因為我們準確把握發展機遇，使萬達集團成為世界級企業的目標提前了兩三年。

——2009年半年會講話